anton_nix

Пытаюсь искать ограничение в нашей организации. Похоже, что у нас "бутылочным" горлышком является отдел аналитики - они постоянно перегружены и нарасхват. Подумалось, что с одной стороны это хорошо, т.к. проще, если бутылочное горлышко находится в начале потока создания ценности - тогда проще выстраивать поток.

Но с другой стороны, подумалось, что лучше, если бутылочным горлышком являлся самый многочисленный отдел. Т.к. в этом случае у него не будет простоев, а значит, будут наименьшие потери времени (т.е. денег на з/п) при простоях, которые неизбежны, если этот отдел не является бутылочным горлышком.

Единственная фишка - если мы делаем отдел разработки бутылочным горлышком, то нужно, чтобы предстоящие отделы (продаж и аналитики) четко понимали, что они не должны перегружать разработку проектами. Но мне кажется, это итак выполняется, поскольку все уже привыкли, что главное - чтобы разработчики были загружены. А если простаивают аналитики или продажники, то это не беда.

По каждой технологии/роли/должности в компании должны быть те, кого мы называем Старшими. В чем заключаются их функции?

1. Оценить уровень коллеги с той же специализацией.


2. Прокачать младшего.


3. Оценить задачи, которые предстоит делать младшим. Подумать о том, каким способом их лучше делать.


4. Впоследствии, проконтролировать работу младших: насколько качественно они с ней справляются?


5. Дать обратную связь младшему.


6. Собирать, хранить и распространять накопленный по данной специализации опыт.

Все эти функции очень важны и нужны, но при проектной структуре организации непонятно кто их делает.

Понял, что достаточно часто не могу донести свои мысли до окружающих. Поэтому решил составить для самого себя список советов по тому, как писать письма и любые другие текстовые сообщения. Буду постепенно пополнять этот список и стараться ему следовать.

Пиши без сарказма

Мне, бывает, хочется вставить сарказм. Просто, чтобы текст не казался сухим и лучше воспринимался. Сарказм позволяет зацепить мысль получателя.

Но сарказм часто смотрится, как ирония, и воспринимается так, как будто с данной ситуацией всё плохо, хотя на самом деле, может, это не так. И люди начинают думать уже не про суть сообщения, а про то, как всё плохо.

Например: предположим, что начальство заинтересовано в выявлении проблем (только предположим).

Спрашивается - зачем тут эта ирония?! Более того - тот, кто так пишет автоматически показывает, что он не отвечает сам за свою жизнь, и склонен во всём винить окружающих.
( Читать дальше... )

Что такое очереди и почему они появляются?

На каждом этапе процесса есть некие очереди задач. У аналитика есть очередь задач на аналитику. У разработчика - на разработку. У тестера - на тестирование. Рабочий день каждого сотрудника состоит из того, что он берет очередную задачку из своей очереди и делает.

Что плохого в очередях задач? И почему очереди появляются?

Плохо то, что они скрывают проблемы! А появляются потому что с ними удобно! Не надо напрягаться и решать проблемы!

Если коротко: в случае проблемы у предыдущего звена цепи, остальные звенья могут без проблем работать дальше, вырабатывая до сих пор накопленные очереди задач.

Например, сломался у разработчика комп. Что произойдет?( Читать дальше... )

В настройках гугл ридера можно найти как установить на панель браузера кнопку "Далее". Понравилось - можно листать записи из ридера, не открывая его =) Как есть минутка передохнуть - нажал и читаешь. Больше вероятность, что прочитаю статьи в нем, а не просто пробегусь глазами заголовки.

Джефри Лайкер говорит, что менеджмент Тойоты строится на Цикле Деминга. Забавно - этот цикл прост дальше некуда! Как и всё великое, и соответствующее здравому смыслу! Но я каждый день вижу, как многие менеджеры нарушают этот цикл...

Истинный смысл этого алгоритма, я думаю, не в порядке, в котором следуют шаги Plan-Do-Check-Act. Это итак понятно, что сначала планирование, потом всё остальное! Истинный смысл в том, что все эти четыре шага обязательны!

Я думаю, этот цикл надо читать не как цикл, а как отдельные правила:( Читать дальше... )

Читаю "Дао Тойота" Джефри Лайкера. в книге есть история о том, что в одной фирме, для термообработки гайки увозились в другую фирму. И на это, конечно, уходило много времени. Джефри ругает фирму и говорит, что лучше бы гайки обрабатывались на месте. Интересно - почему выгоднее обрабатывать на месте? Наверное, где-то дальше в книге есть ответ, но хочется обдумать самому...
( Читать дальше... )

Обиды нужно наносить разом: чем меньше их распробуют, тем меньше от них вреда; благодеяния же полезно оказывать мало-помалу, чтобы их распробовали как можно лучше.

Есть у меня список задач. Расставлены приоритеты:
0 - чрезвычайно важно сделать сегодня. Завтра задача не будет иметь смысла.
1 - нужно сделать сегодня.
2 - сделать на неделе.
3 - важные задачи, которые ещё долго могут ждать.
4.. - все остальные в порядке убывания важности.

Как определить, что я перегружен? Что нужно часть проектов делегировать?

Очень просто - если за день успеваешь решать только срочные вопросы, т.е. отвечать на почту, на чаты, на звонки, давать указания. А важными задачами (2 приоритет и ниже) - не успеваешь.

Это значит, что у тебя нет времени точить пилу. А точить её надо, иначе проект/отдел/организация - та область ответственности, которая на тебе лежит, не эволюционирует.

Вывод: как только видим, что нет времени решать задачи важные, но не срочные, а только и занимаемся рутиной - значит надо какие-то свои функции/проекты/задачи передавать - часть этой самой рутины.

P.S. Щас внедряем в нашей компании Управление Рисками. Естественно, на это дело менеджеру выделяется некоторое количество времени в неделю. Думаю, это время как раз и можно считать временем, когда менеджер "точит пилу" - он ведь думает о проблемах и строит планы, как эти проблемы в-принципе не допускать или ослаблять.

Предположим, у некоторых ваших коллег есть некоторые претензии/жалобы/комментарии по работе некоторого сотрудника - вашего подчинённого.

Бывает, это чисто личностные проблемы. Например, люди не понимают друг друга - не подходят по психотипам. Один чересчур эмоциональный, а второй - чисто логик.

А бывает, это сигнал, что, действительно, есть определённые проблемы, снижающие эффективность работы.

В любом случае, лучше решить проблему, чем её игнорировать, т.к. со временем она может усугубиться и понадобиться больше усилий на её решение.

Какие есть способы решения проблемы?( Читать дальше... )